Softway: Culture+ Counter

Taustaa

Softway on digitaalisen muutoksen toimisto Houstonissa Texasissa, ja sen tehtävä on tuoda inhimillisyys työpaikalle. Sen alabrändi Culture Plus auttaa yrityksiä saavuttamaan sen suorituskykyisen ja luotettavan kulttuurin joka voittaa markkinoilla.

Vuonna 2020 koronasulut verottivat yritysten kulttuuria: etätyö sekoitti perinteisen työpaikkadynamiikan ja haittasi sosiaalisia yhteyksiä ja spontaaneja kohtaamisia. Softway julkaisi sinä vuonna vastauksena neljä tuotetta: Seneca Leaders, Seneca Go, Culture+ Bridge ja Culture+ Counter.

Culture+ Counter oli mittauskerros: NPS-pohjainen työkalu joka seurasi kolmen muun kulttuurivaikutusta ja sitoi sen liiketoiminnan tuloksiin. Ensimmäistä kertaa kulttuurin pystyi konkreettisesti liittämään liiketoiminnan suorituskykyyn. Suunnittelin sen tyhjästä, vaiheittain; tämä kattaa vaiheen 1.

Ongelma

”Selvä, Softway auttaa meitä parantamaan kulttuuriamme, mutta mistä me tiedämme tai miten mittaamme panostustemme tuoton?” Tuo kysymys nousi esiin kerta toisensa jälkeen niiden organisaatioiden johtajilta joiden kanssa puhuimme. Kulttuurityötä tehtiin, mutta mikään siitä ei ollut mitattavissa, joten mikään siitä ei päätynyt hallituksen keskusteluun.

Olemassa olevat tavat mitata pulssia epäonnistuivat samaan suuntaan. Kehityskeskustelut, kahdenkeskiset palautetilaisuudet ja lähtöhaastattelut tavoittivat organisaation joko liian myöhään tai eivät ollenkaan. Ja kahdenkeskisissä oli luottamusongelma: useimmat työntekijät eivät halunneet kertoa omalle esihenkilölleen mitä ajattelivat johtamisesta tai organisaation tilasta.

Brief: miten voisimme antaa johtajille keinon mitata ja osoittaa kulttuurimuutoksen tuotto ja tarjota samalla toimintakelpoisia oivalluksia jatkuvan parantamisen tueksi?

Oma roolini

Olin Culture+ Counterin ainoa suunnittelija ja vein koko kaaren läpi: ongelman kehystys, tutkimus, määrittely, ideointi, prototypointi, testaus.

Mitä suunnittelin: tutkimussuunnitelman ja sen takana olevat seitsemän haastattelua; kirjoituspöytätutkimuksen dashboardien luokittelusta; persoonan ja polkukartan; kaksitoista työkulttuurin osa-aluetta ja kategoriat joihin ne kertyvät; datavisuaalisen komponenttikirjaston, rakennettuna Atomic Designilla niin että jokainen kaavio oli uudelleenkäytettävä osa eikä kertakäyttöinen; kaksi dashboard-suuntaa ja niistä yhdistetyn lopullisen; sekä Behavior-yksityiskohtasivun suodatusmalleineen.

Mitä vein valmiiksi tuotteeksi asti: määrittelin syötteet omaan pisteytyskaavaan ja säännöt joita jokaisen visualisoinnin oli toteltava: mitä pistemäärä tarkoitti, milloin hälytystila laukesi, miten NPS purkautui Promoottoreihin, Passiivisiin ja Arvostelijoihin, ja mitä kukin suodatin teki aineistolle. Sitten työskentelin kehitystiimin kanssa ensimmäisen toimivan prototyypin rakentamisen läpi, ja myynti vei sen kentälle elävänä osana Softwayn tarjoomaa.

Lähestymistapa

Sulkujen takia emme voineet vielä haastatella näissä rooleissa olevia ihmisiä muissa yrityksissä, joten tein seitsemän sisäistä haastattelua johtajien ja HR-johdon kanssa jotka olivat noissa rooleissa jo, ja kysyin mitä työkulttuurin osa-alueita pitäisi mitata, mitkä mittarit näyttävät parhaiten kulttuurimuutoksen tuoton ja miten kulttuurin pulssia ylipäätään mitataan nykyään.

Kirjoituspöytätutkimus täytti loput. Artem Kruglovin, Giancarlo Succin ja Idel Ishbaevin artikkeli mittareiden esittämisestä ja dashboardeista antoi minulle luokittelun: ylimmän johdon tavoittelu tarkoitti että Culture+ Counterin piti olla strateginen dashboard, ja se valui jokaiseen sen jälkeiseen kaaviopäätökseen.

Kolme oivallusta määritti tuotteen. Ensimmäinen datankeruu olisi hidas, mutta vain kerran. Analyysi nostaisi kulttuurista esiin epämukavia asioita, joten sen piti saapua rakentavaksi oivallukseksi kehystettynä. Ja koska ihannekäyttäjä istui HR:ssä, raporttien vienti oli tärkeää: hänen vaikutuksensa syntyi siitä että hän ojensi tulokset ylimmälle johdolle.

Toteutus

NPS:stä tuli ensisijainen mittari: tehokas, laajalti hyväksytty ja pahasti alikäytetty työkulttuurin mittaamiseen, koska yritykset osoittivat sen enimmäkseen asiakkaisiin. Henkilöstön pysyvyys, projektien valmistumisasteet ja johtamisen vaikuttavuusarvioinnit tulivat mukaan toissijaisina. Keräsimme NPS:n kyselyillä jotka näkyivät HR:lle mutta eivät vastaajan esihenkilölle, ja juuri se osti meille rehelliset vastaukset, käytettynä rinnakkain kahdenkeskisten keskustelujen ja kehityskeskustelujen kanssa.

Ensimmäisestä kierroksesta tuli kaksi suuntaa. Turvallinen johti liiketoiminnan tavoitteilla vaakapylväskaaviona, koska nuo tavoitteet ovat nominaalimuuttujia, yrityksen pistemäärä tutkakaaviona ja oivallukset vieressä. Näyttävä käytti kuusikulmaista kaaviota, jotta kuukausittaiset kuviot luettiin yhdellä silmäyksellä, ja ketjutti sitten ympyrädiagrammit syy-seurausketjuksi: Behavior vaikutti Culture of Loveen, joka vaikutti Resilienceen ja Belongingiin, jotka liikuttivat yrityksen pistemäärää.

Toinen kierros lisäsi nykyisen ja lähtötason vertailun, hälytystilat pistemäärille jotka olivat riittävän matalia vaatiakseen huomiota, nopeusmittarikaaviot koska kohdekäyttäjät yhdistivät ne vahvasti NPS:ään, ja vaakasuorat pinotut pylväät jotka näyttivät Promoottorit, Passiiviset ja Arvostelijat.

Johto työnsi nämä kaksi yhteen: vähemmän vieritystä, hillitympi väri, oivallukset yrityksen pistemäärän vieressä. Lopullinen suunnitelma käyttää väriä vain kertomaan onko osa-alue Excellent, Great, Good vai Needs Improvement, ja esittää jokaisen liiketoimintatavoitteen mittarin, yksikön, kuukausivertailun ja prosenttimuutoksen kanssa.

Lopputulos

Rakensimme ensimmäisen prototyypin kehitystiimin kanssa, ja myynti esitteli sen muun tuoteperheen rinnalla. Softway voitti sen ansiosta yritysasiakkaita, joiden joukossa olivat Google, Nuro, Genesys Works ja Groupon.

Se myös vastasi siihen kipupisteeseen jota varten se rakennettiin: johtajat näkivät kulttuurin osa-alueet mitattuina, näkivät miten kukin vaikutti toisiin, pystyivät vertaamaan tuttuun standardiin eli NPS:ään, toimimaan oivallusten pohjalta jotka osoittivat organisaation tiettyihin osiin ja näkemään liiketoimintavaikutuksen samassa näkymässä.

Mitä tekisin toisin

Jokainen haastattelu oli sisäinen. Se oli aito rajoite vuonna 2020, mutta se tarkoittaa että persoona rakennettiin Softwayn omien johtajien varaan, jotka uskoivat teesiin jo valmiiksi. Olisin taistellut kovemmin kahdesta tai kolmesta ulkopuolisesta HR-johtajasta ennen kuin mittarimalli lyötiin lukkoon.

Vienti oli HR-persoonan ylivoimaisesti toivotuin ominaisuus, ja se lipui vaiheeseen 2. Leikkaisin ensimmäisestä versiosta yhden dashboard-osion saadakseni jaettavan raportin mukaan, koska juuri sillä hetkellä työkalu matkustaa ylimmän johdon pöydälle omin voimin.

Ja ajoin kaksi täysin viimeisteltyä suuntaa kummankin kahden kierroksen läpi ennen kuin kavensin. Vaiheen 1 jälkeen opimme työskentelemään ketterämmin ja pienemmällä määrällä kierroksia. Aloittaisin sieltä sen sijaan että päädyn sinne.