Softway : Culture+ Counter

Le contexte

Softway est une agence de transformation numérique à Houston, au Texas, dont la mission est d’apporter de l’humanité au travail. Sa sous-marque, Culture Plus, aide les entreprises à atteindre les cultures à haute performance et à haute fiabilité qui gagnent sur le marché.

En 2020, les confinements du COVID-19 ont éprouvé la culture des entreprises : le travail à distance a bousculé les dynamiques traditionnelles du bureau, en entravant les liens sociaux et les interactions spontanées. Softway a lancé quatre produits cette année-là en réponse : Seneca Leaders, Seneca Go, Culture+ Bridge et Culture+ Counter.

Culture+ Counter était la couche de mesure : un outil fondé sur le NPS qui suivait l’impact culturel des trois autres et le reliait aux résultats business. Pour la première fois, on pouvait attribuer concrètement la performance de l’entreprise à sa culture. Je l’ai conçu de zéro, par phases ; ce qui suit couvre la phase 1.

Le problème

« D’accord, Softway nous aide à améliorer notre culture, mais comment on sait ou on mesure le retour sur investissement de nos efforts ? » Cette question revenait sans arrêt chez les dirigeants des organisations avec lesquelles nous parlions. Le travail sur la culture avait bien lieu, mais rien de tout ça n’était mesurable, donc rien n’arrivait jusqu’à une discussion de conseil d’administration.

Les façons existantes de prendre le pouls échouaient toutes dans le même sens. Les entretiens annuels, les points en tête-à-tête et les entretiens de départ arrivaient soit trop tard, soit jamais. Et les tête-à-tête portaient un problème de confiance : la plupart des salariés n’étaient pas à l’aise pour dire à leur propre manager ce qu’ils pensaient de la direction ou de l’état de l’organisation.

Le brief : comment permettre aux dirigeants de mesurer et de démontrer le retour sur investissement d’un changement de culture, tout en fournissant des enseignements actionnables pour nourrir une amélioration continue ?

Mon rôle

J’étais le seul designer sur Culture+ Counter, et j’ai mené l’arc complet : cadrage du problème, recherche, définition, idéation, prototypage, test.

Ce que j’ai conçu : le plan de recherche et les sept entretiens derrière ; la recherche documentaire sur la taxonomie des tableaux de bord ; le persona et le parcours utilisateur ; les douze aspects de la culture de travail et les catégories dans lesquelles ils se rangent ; la bibliothèque de composants de visualisation de données, construite selon Atomic Design pour que chaque graphique soit une pièce réutilisable plutôt qu’un objet unique ; deux directions de tableau de bord et la version finale fusionnée ; et la page de détail Behavior avec son modèle de filtrage.

Ce que j’ai porté jusqu’à un produit livré : j’ai spécifié les entrées de la formule de score propriétaire et les règles auxquelles chaque visuel devait obéir : ce que voulait dire un score, quand un état d’alerte se déclenchait, comment le NPS se décomposait en promoteurs, passifs et détracteurs, et ce que chaque filtre faisait au jeu de données. Ensuite j’ai travaillé avec l’équipe d’ingénierie tout au long de la construction du premier prototype fonctionnel, que les commerciaux ont emmené sur le terrain comme une partie vivante de l’offre de Softway.

L’approche

Les confinements faisaient qu’on ne pouvait pas encore interroger des gens occupant ces postes dans d’autres entreprises, donc j’ai mené sept entretiens internes avec des dirigeants et des responsables RH qui les occupaient déjà, en leur demandant quels aspects de la culture de travail mesurer, quels indicateurs montrent le mieux le retour sur investissement d’un changement culturel, et comment on prend le pouls d’une culture aujourd’hui.

La recherche documentaire a fait le reste. Un article d’Artem Kruglov, Giancarlo Succi et Idel Ishbaev sur la représentation des métriques et les tableaux de bord m’a donné la taxonomie : viser les dirigeants au plus haut niveau voulait dire que Culture+ Counter devait être un tableau de bord stratégique, et ça a ruisselé sur chaque décision graphique ensuite.

Trois enseignements ont défini le produit. La première collecte de données serait lente, mais une seule fois. L’analyse ferait remonter des choses inconfortables sur une culture, donc elle devait arriver cadrée comme un enseignement constructif. Et comme l’utilisateur idéal était aux RH, l’export des rapports comptait : leur impact venait de mettre les résultats entre les mains des membres du comité de direction.

La construction

Le NPS est devenu l’indicateur principal : efficace, largement accepté, et très sous-utilisé pour la culture de travail, puisque les entreprises le braquaient surtout sur leurs clients. Le taux de rétention des salariés, les taux d’achèvement des projets et les évaluations de l’efficacité du leadership sont arrivés en secondaire. Nous collections le NPS par des enquêtes visibles par les RH mais pas par le manager du répondant, et c’est ce qui nous a acheté des réponses honnêtes, en tandem avec les tête-à-tête et les entretiens annuels.

Deux directions sont sorties du premier tour. La sage menait avec les objectifs business en barres horizontales, puisque ces objectifs sont des variables nominales, avec le score de l’entreprise en radar et les enseignements à côté. La plus audacieuse utilisait un graphique hexagonal pour que les évolutions d’un mois sur l’autre se lisent d’un coup d’œil, puis enchaînait des diagrammes circulaires en une histoire causale : Behavior influençait Culture of Love, qui influençait Resilience et Belonging, qui faisaient bouger le score de l’entreprise.

Le deuxième tour a ajouté les scores actuels comparés à la référence, des états d’alerte pour les scores assez bas pour demander de l’attention, des graphiques en compteur de vitesse parce que les utilisateurs cibles les associaient étroitement au NPS, et des barres empilées horizontales montrant promoteurs, passifs et détracteurs.

La direction a poussé pour fondre les deux : moins de défilement, des couleurs plus calmes, les enseignements à côté du score de l’entreprise. Le design final n’utilise la couleur que pour signaler si un aspect est Excellent, Great, Good ou Needs Improvement, et énonce chaque objectif business avec son KPI, son unité, sa comparaison d’un mois sur l’autre et son écart en pourcentage.

Le résultat

Nous avons construit le prototype initial avec l’équipe d’ingénierie, et les commerciaux l’ont présenté aux côtés du reste de la suite produit. Softway a remporté grâce à lui un portefeuille de grands comptes comprenant Google, Nuro, Genesys Works et Groupon.

Il a aussi répondu au point de friction pour lequel il avait été construit : les dirigeants pouvaient voir des aspects de la culture mesurés, voir comment chacun affectait les autres, comparer à un standard qu’ils reconnaissaient dans le NPS, agir sur des enseignements qui pointaient des parties précises de l’organisation, et voir l’impact business dans la même vue.

Ce que je ferais autrement

Tous les entretiens étaient internes. C’était une vraie contrainte en 2020, mais ça veut dire que le persona a été bâti sur les propres dirigeants de Softway, qui croyaient déjà à la thèse. Je me serais battu plus fort pour deux ou trois responsables RH externes avant de figer le modèle d’indicateurs.

L’export était la capacité la plus demandée par le persona RH, et elle a glissé en phase 2. J’aurais coupé une section du tableau de bord dans la première version pour y faire entrer un rapport partageable, parce que c’est le moment où l’outil monte tout seul jusqu’au comité de direction.

Et j’ai fait passer deux directions en pleine fidélité par deux tours chacune avant de resserrer. Après la phase 1, nous avons appris à travailler de façon plus agile, avec moins d’itérations. Je commencerais là plutôt que d’y arriver.