Softway: Culture+ Counter

Bakgrund

Softway är en byrå för digital transformation i Houston, Texas, med uppdraget att föra in mänsklighet på arbetsplatsen. Underbolaget Culture Plus hjälper företag att nå de högpresterande och tillförlitliga kulturer som vinner på marknaden.

År 2020 tog covidnedstängningarna hårt på företagens kultur: distansarbete rubbade den traditionella dynamiken på arbetsplatsen och försvårade sociala band och spontana möten. Softway lanserade fyra produkter det året som svar: Seneca Leaders, Seneca Go, Culture+ Bridge och Culture+ Counter.

Culture+ Counter var mätlagret: ett NPS-baserat verktyg som följde de tre andras kulturella genomslag och knöt det till affärsresultat. För första gången gick det att konkret koppla kultur till affärsprestation. Jag designade det från grunden, i faser; det här handlar om fas 1.

Problemet

”Okej, Softway hjälper oss förbättra vår kultur, men hur vet eller mäter vi avkastningen på det vi gör?” Den frågan kom upp om och om igen från ledare i organisationerna vi pratade med. Kulturarbete pågick, men inget av det var mätbart, så inget av det nådde fram till ett styrelsesamtal.

De befintliga sätten att ta pulsen misslyckades i samma riktning. Utvecklingssamtal, återkoppling i enskilda möten och avgångsintervjuer nådde antingen organisationen för sent eller inte alls. Och enskilda möten bar ett förtroendeproblem: de flesta anställda var inte bekväma med att berätta för sin egen chef vad de tyckte om ledarskapet eller om organisationens tillstånd.

Uppdraget: hur skulle vi kunna göra det möjligt för ledare att mäta och visa avkastningen på kulturförändring, samtidigt som de får handlingsbara insikter som driver ständig förbättring?

Min roll

Jag var ensam designer på Culture+ Counter och drev hela bågen: problemformulering, research, definition, idégenerering, prototyp, test.

Det jag designade: researchplanen och de sju intervjuerna bakom den, skrivbordsresearchen om dashboardtaxonomi, personan och resekartan, de tolv aspekterna av arbetskultur och kategorierna de rullar upp i, komponentbiblioteket för datavisualisering byggt med Atomic Design så att varje diagram blev en återanvändbar del i stället för en engångslösning, två dashboardriktningar och den sammanslagna slutversionen, och detaljsidan för Behavior med sin filtreringsmodell.

Det jag tog hela vägen till en levererad produkt: jag specificerade indata till den egenutvecklade poängformeln och reglerna varje visuell komponent måste följa: vad en poäng betydde, när ett larmläge slog till, hur NPS bröts ned i Promoters, Passives och Detractors, och vad varje filter gjorde med datamängden. Sedan arbetade jag tillsammans med utvecklingsteamet genom bygget av den första fungerande prototypen, som sälj tog med sig ut som en levande del av Softways erbjudande.

Angreppssätt

Nedstängningarna innebar att vi ännu inte kunde intervjua folk i de här rollerna på andra företag, så jag körde sju interna intervjuer med ledare och HR-chefer som redan hade dem, och frågade vilka aspekter av arbetskultur som borde mätas, vilka mått som bäst visar avkastning på kulturförändring, och hur någon över huvud taget tar pulsen på kultur i dag.

Skrivbordsresearch fyllde resten. En uppsats av Artem Kruglov, Giancarlo Succi och Idel Ishbaev om måttrepresentation och dashboarder gav mig taxonomin: att rikta sig till chefer på högsta nivå innebar att Culture+ Counter måste vara en strategisk dashboard, och det föll ned i varje diagrambeslut därefter.

Tre insikter definierade produkten. Den första datainsamlingen skulle bli långsam, men bara en gång. Analysen skulle lyfta fram obekväma saker om en kultur, så den måste anlända inramad som konstruktiv insikt. Och eftersom den ideala användaren satt i HR spelade exporterade rapporter roll: deras genomslag kom från att räcka resultaten till toppcheferna.

Så byggde jag det

NPS blev huvudmåttet: effektivt, brett accepterat och illa underutnyttjat för arbetskultur, eftersom företag mest riktade det mot kunder. Personalomsättning, andel färdigställda projekt och bedömningar av ledarskapets effektivitet kom in som sekundära mått. Vi samlade in NPS genom enkäter som var synliga för HR men inte för respondentens chef, vilket är det som köpte oss ärliga svar, använt tillsammans med enskilda möten och utvecklingssamtal.

Två riktningar kom ur den första rundan. Den säkra ledde med affärsmålen som ett liggande stapeldiagram, eftersom målen är nominalvariabler, med företagspoängen som radardiagram och insikterna bredvid. Den påhittiga använde ett hexagondiagram så att mönster månad för månad gick att läsa på en gång, och kedjade sedan cirkulära diagram till en orsakskedja: Behavior påverkade Culture of Love, som påverkade Resilience and Belonging, som flyttade företagspoängen.

Runda två lade till nuvärde mot utgångsläge, larmlägen för poäng låga nog att kräva uppmärksamhet, hastighetsmätardiagram eftersom målgruppen kopplade dem nära till NPS, och liggande staplade staplar som visade Promoters, Passives och Detractors.

Ledningen tryckte ihop de två: mindre skrollande, tystare färg, insikter bredvid företagspoängen. Den slutliga designen använder färg enbart för att visa om en aspekt är utmärkt, mycket bra, bra eller behöver förbättras, och anger varje affärsmål med sitt nyckeltal, sin enhet, sin jämförelse mot föregående månad och sin procentuella förändring.

Resultat

Vi byggde den första prototypen tillsammans med utvecklingsteamet, och sälj presenterade den vid sidan av resten av produktsviten. Softway vann en företagskundlista tack vare det som omfattade Google, Nuro, Genesys Works och Groupon.

Den svarade också mot smärtpunkten den byggdes för: ledare kunde se aspekter av kultur mätas, se hur var och en påverkade de andra, jämföra mot en standard de kände igen i NPS, agera på insikter som pekade på specifika delar av organisationen, och se affärsgenomslaget i samma vy.

Vad jag skulle göra annorlunda

Varje intervju var intern. Det var en verklig begränsning 2020, men det betyder att personan byggdes på Softways egna ledare, som redan trodde på tesen. Jag skulle ha slagits hårdare för två eller tre externa HR-chefer innan vi låste måttmodellen.

Export var den enskilt mest efterfrågade förmågan från HR-personan, och den halkade till fas 2. Jag skulle ha strukit en dashboardsektion ur det första bygget för att få in en delbar rapport, eftersom det är i det ögonblicket verktyget reser vidare till ledningsgruppen på egen hand.

Och jag körde två riktningar i full detaljnivå genom två rundor var innan vi smalnade av. Efter fas 1 lärde vi oss att arbeta mer agilt, med färre iterationer. Jag skulle börja där i stället för att komma fram dit.